相比特斯拉、比亞迪等新能源車(chē)企銷(xiāo)量火爆，日系車(chē)企過(guò)去一年表現(xiàn)并不大樂(lè)觀。近日，據(jù)汽車(chē)行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：2021年日系車(chē)企在華銷(xiāo)量榜單來(lái)看，本田、日產(chǎn)和馬自達(dá)等主力品牌均出現(xiàn)下滑，僅豐田賣(mài)爆，在華銷(xiāo)量達(dá)194.4萬(wàn)輛，同比增加8.2%，連續(xù)9年創(chuàng)新高。
不得不說(shuō)，瘦死的駱駝比馬大，日本汽車(chē)品牌實(shí)力有目共睹。只是很多人卻這么說(shuō)：日本是個(gè)彈丸小國(guó)，缺人才，缺資源，缺市場(chǎng)，那它們的汽車(chē)到底是怎么崛起的呢？
一、日本是不是彈丸小國(guó)？你怕是對(duì)彈丸有什么誤解？
我們來(lái)數(shù)數(shù)二戰(zhàn)的三個(gè)軸心國(guó)的汽車(chē)品牌，包括德國(guó)奔馳、寶馬、奧迪、大眾和保時(shí)捷等；日本豐田、本田、尼桑和三菱等；以及意大利法拉利、蘭博基尼、帕加尼、瑪莎拉蒂和菲亞特等。
要知道，這些前軸心國(guó)的機(jī)械大廠們是把研究飛機(jī)坦克的精力轉(zhuǎn)移到汽車(chē)上了，這些廠家以前不少是有軍工業(yè)務(wù)的，主業(yè)也不是汽車(chē)的。
也就是說(shuō)，二戰(zhàn)前，其實(shí)日本已經(jīng)是個(gè)工業(yè)化國(guó)家，有重工基礎(chǔ)，尤其艦船，航空等軍事工業(yè)培養(yǎng)了基礎(chǔ)工業(yè)體系，日本汽車(chē)的地位顯而易見(jiàn)。
再來(lái)看看日本是不是彈丸小國(guó)呢？按陸地面積來(lái)看，日本確實(shí)不算太大，但也和瑞典、德國(guó)等國(guó)家差不多。但有個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)土不僅包含陸地面積，而日本領(lǐng)海還是挺大的，比意大利大，比英國(guó)大，只是陸地面積相對(duì)小而已，總的來(lái)說(shuō)日本不能算是彈丸小國(guó)。
同時(shí)，日本人口1.27億，是英法的2倍，德國(guó)的1.5倍，這在發(fā)達(dá)國(guó)家中，僅次于美國(guó)。1.27億人還會(huì)缺少人才？那英法德都不用活了。
另外，日本也不缺人才、技術(shù)與資金。日本就是非白人國(guó)家中的第一個(gè)工業(yè)國(guó)，二戰(zhàn)前就有完備的工業(yè)體系與工業(yè)化教育體系，二戰(zhàn)打垮了日本硬件，但沒(méi)有打垮日本國(guó)民受教育水平的這些軟件。
二戰(zhàn)后美國(guó)為打冷戰(zhàn)，開(kāi)始大力扶持日本，一方面廉價(jià)甚至免費(fèi)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，有統(tǒng)計(jì)顯示二戰(zhàn)后幾十年，美國(guó)以區(qū)區(qū)50億美元向日本轉(zhuǎn)讓了耗費(fèi)1800億美元研發(fā)的技術(shù)。
日本也不缺市場(chǎng)，一億人以上的日本人，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模足夠培養(yǎng)自己的汽車(chē)工業(yè)。更重要的是，冷戰(zhàn)時(shí)期，為打造資本主義櫥窗，美國(guó)向日本開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?？梢赃@么說(shuō)，日本的汽車(chē)工業(yè)，乃至所有工業(yè)都是靠著美國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。
所以，像德國(guó)韓國(guó)這種“小國(guó)”都能把汽車(chē)搞的有聲有色，日本體量是他們的兩倍，為什么不可以把汽車(chē)搞的更好呢？
二、單說(shuō)歷史和技術(shù)，好幾天說(shuō)不完，但簡(jiǎn)單道理就是“窮人的孩子早當(dāng)家”
人才的匱乏，會(huì)讓他們更加虛心向強(qiáng)者學(xué)習(xí)（從仿制美系車(chē)開(kāi)始）；資源的匱乏，讓他們把可靠耐用和經(jīng)濟(jì)實(shí)用放在首位（日系車(chē)口碑的積累）；沒(méi)有市場(chǎng)，那就需要拿出更好的產(chǎn)品才有可能活下去（技術(shù)革新和優(yōu)化生產(chǎn)模式的開(kāi)始）等，當(dāng)它們把這些做到極致時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品本身就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，沒(méi)錯(cuò)吧？
當(dāng)然，我沒(méi)有褒獎(jiǎng)日系車(chē)的意思，只是客觀評(píng)價(jià)一下，日系車(chē)確實(shí)是成功了，但他們成功之路的背后，其實(shí)是心酸和無(wú)奈，而不是什么君臨天下。因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)根本不具備歐洲和美系車(chē)廠的底蘊(yùn)、規(guī)模、技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在日系車(chē)起步那個(gè)年代，歐系廠商和美系廠商更強(qiáng)。
但日系廠商愿意從最基礎(chǔ)開(kāi)始，做低端車(chē)慢慢過(guò)渡，才有了今天。今天日系廠商成功，尤其豐田本田可以傲視群雄，但它們最早進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也被美國(guó)本土品牌虐殺。豐田第一次進(jìn)入，沒(méi)多久又退出了。甚至拿出自己的旗艦轎車(chē)，也被美國(guó)消費(fèi)者嘲笑得呆不下去。第二次憑借性價(jià)比，才勉強(qiáng)站穩(wěn)腳跟；在高端市場(chǎng)根本就沒(méi)有日系廠商的影子。所以，任何成功，都是要有巨大的付出和努力。
另外，還有個(gè)客觀原因，那就是歷史的選擇。日系車(chē)憑借石油危機(jī)，徹底躋身于汽車(chē)強(qiáng)國(guó)之列，開(kāi)始和歐美實(shí)現(xiàn)同等對(duì)話，換句話說(shuō)確實(shí)有運(yùn)氣的因素。這之前，日本也開(kāi)始發(fā)力，比如整合國(guó)內(nèi)汽車(chē)品牌，資產(chǎn)合并，降低生產(chǎn)成本等，這對(duì)他們自己的汽車(chē)品牌起到至關(guān)重要的作用。
目前，咱們自己的汽車(chē)品牌也開(kāi)始紛紛發(fā)力，這是個(gè)可喜可賀的事情，尤其是目前不少自主品牌的國(guó)外銷(xiāo)量還不錯(cuò)，有點(diǎn)類(lèi)似當(dāng)年日系品牌崛起的道路。
最后，還有很重要的一點(diǎn)，就是當(dāng)下動(dòng)力系統(tǒng)正在轉(zhuǎn)型，從油車(chē)到新能源汽車(chē)的演變，這其實(shí)是個(gè)很好的契機(jī)，是不是也很像是上個(gè)世紀(jì)70年代的那場(chǎng)石油危機(jī)呢？歷史總是驚人的相似，那么成功能不能復(fù)制，咱們拭目以待吧。
三、最后，除機(jī)遇外，日本汽車(chē)有什么在根子上做對(duì)的地方呢？
為什么日本汽車(chē)能夠崛起，除了努力與機(jī)遇之外，有沒(méi)有什么他們?cè)诟由献鰧?duì)了的地方？他們的哲學(xué)、行為規(guī)范或組織形式，有沒(méi)有什么可取的地方，從而導(dǎo)致了它們長(zhǎng)期的成功？而這些地方，有沒(méi)有我們可以借鑒的呢？
要知道，日本車(chē)廠，包括許多其他日本企業(yè)，能夠成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中踐行了個(gè)人與組織的利益統(tǒng)一，是一個(gè)由契約精神為基礎(chǔ)的集體主義組織。而這種集體主義，正好是車(chē)廠這樣的企業(yè)特別需要的。
因?yàn)檐?chē)是一個(gè)龐大、精細(xì)，但有時(shí)反而不是有特別特別高的智力門(mén)檻的產(chǎn)品，少數(shù)天才在提供一個(gè)完善產(chǎn)品的過(guò)程中，乘數(shù)效應(yīng)不是特別大，而大量的負(fù)責(zé)又有一定創(chuàng)新動(dòng)力的工程師、質(zhì)檢員和工人等，反而是決定車(chē)廠能不能做好的關(guān)鍵。
這就決定了汽車(chē)工業(yè)不能，也不應(yīng)該是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，像金融業(yè)一樣靠頂端少數(shù)領(lǐng)頭羊帶領(lǐng)下面的交易員去交易就可以。而應(yīng)該是一個(gè)紡錘型結(jié)構(gòu)，靠大量有主人翁意識(shí)的中低層去探索，并且踐行對(duì)產(chǎn)品的持續(xù)改善和開(kāi)發(fā)。
這里我以日本幾大車(chē)廠里，哲學(xué)最成體系，也最有名的豐田作為例，解釋一下日本企業(yè)是如何讓如此之大的中低層工程師、工人，并不把自己當(dāng)成一個(gè)碌碌無(wú)為的機(jī)器，而是真正愿意，并且在意愿基礎(chǔ)上，組織也愿意接受他們的創(chuàng)新而負(fù)責(zé)，并且如何形成一個(gè)上下合作的良性機(jī)制。
要知道，全球許多企業(yè)是不鼓勵(lì)下情上達(dá)的，普通員工有想法？憋著。不管這想法是對(duì)環(huán)境的抱怨或工藝的改進(jìn)，這在許多企業(yè)都是不被允許的，更不用說(shuō)在精神上和物質(zhì)上去鼓勵(lì)這種表達(dá)了。
在許多公司里，員工與機(jī)器就像設(shè)備一樣，只是被看成生產(chǎn)要素中的一部分，人的主觀能動(dòng)性，在大多企業(yè)里往往是被抹殺的，為了減少管理成本，讓某些企業(yè)家少操心，而有更多的時(shí)間去讀個(gè)MBA啥的，這種現(xiàn)象在制造業(yè)企業(yè)更明顯，互聯(lián)網(wǎng)公司雖會(huì)好些，但其實(shí)根源上也是差不多的。
相反，對(duì)豐田的管理方法，如果在這個(gè)行業(yè)里，一般來(lái)說(shuō)都會(huì)有所耳聞。對(duì)于大多數(shù)人的印象，可能主要停留在精益生產(chǎn)上，如怎么為操作工節(jié)省步數(shù)，怎么讓一個(gè)箱子里塞進(jìn)更多螺絲，怎么讓動(dòng)線分開(kāi)，怎么做5S和質(zhì)檢體制等。
這些東西重要嗎？當(dāng)然重要，但這些東西，歸根結(jié)底，是豐田的工程師門(mén)在日常工作中，結(jié)合一定的哲學(xué)總結(jié)出來(lái)的。既然豐田的工程師可以，那沒(méi)有理由我們不行，那為什么我們好像沒(méi)有出過(guò)多少豐田這樣持續(xù)成功的企業(yè)呢？
因?yàn)樨S田的方法論不是單純的一套方法，而是一套有生命力的體系。而這個(gè)體系的基石，則是“全員管理，彼此承諾”的哲學(xué)，這才是日本汽車(chē)成功的基石，也是我們?cè)搶W(xué)習(xí)的。
總結(jié)一下，我覺(jué)得日企作為世界企業(yè)之林的一路，你可能不是最待見(jiàn)它，也可能不覺(jué)得它最強(qiáng)，但我覺(jué)得，如果你連“強(qiáng)”都不愿意承認(rèn)，不愿意承認(rèn)他在經(jīng)營(yíng)上有獨(dú)到之處，那就太自大了些。
我一直都堅(jiān)信，對(duì)于我們中國(guó)而言，汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展不需要爭(zhēng)一朝一夕之功，那句“大膽假設(shè)，小心求證”似乎可以遷移到這里來(lái)，即我們要勇于大跨步的前進(jìn)，但也必須審慎地思考認(rèn)真的積累。如是，則未來(lái)可期。
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