臨近歲末，時尚產(chǎn)業(yè)尤其是上市公司收購并購動作不斷。
從寶尊收購 Gap，到雅詩蘭黛收購 Tom Ford ，在既有業(yè)務(wù)上探索出成功模式的企業(yè)，希望通過收購/并購放大核心競爭力，實現(xiàn)倍數(shù)營收增長，意在夯實護城河的同時，尋求第二增長曲線。但不論是寶尊還是雅詩蘭黛，在收購后如何運營才能在交出“漂亮”的財務(wù)報表，且實現(xiàn)品牌拓展和行業(yè)位置的雙豐收？
(資料圖)
其實，收購/并購一直被視為通往王座的階梯，是規(guī)上企業(yè)實現(xiàn)擴張的有效手段。
國際上，不論是 LVMH 這樣的奢侈品巨頭，還是雅詩蘭黛這樣的化妝品“帝國”，頭部時尚企業(yè)的成長路徑幾乎如出一轍是一部并購史。在中國，當(dāng)越來越多時尚企業(yè)親自下場做 VC，投資、收購、并購，已成為企業(yè)發(fā)展中重要的增長戰(zhàn)略，被去往“超級時尚王國”路上的中國企業(yè)廣泛采用。而就在這樣的背景之下，電商代運營企業(yè)作為數(shù)字經(jīng)濟的核心部分之一，近些年不斷通過收購/并購實現(xiàn)版圖擴張或者轉(zhuǎn)型升級。
離市場越近，背后的經(jīng)濟能量越高。鏈接了平臺、品牌和消費者的電商代運營，業(yè)務(wù)集合了數(shù)據(jù)、開發(fā)、運營、倉儲物流和創(chuàng)意，是電商崛起20年的必然產(chǎn)物。以往，它們被譽為電商世界里“沉默的金礦”，是品牌的“隱形護衛(wèi)”；現(xiàn)在，它們已逐漸從幕后走到臺前。此時，反觀時尚產(chǎn)業(yè)的“數(shù)字基建”業(yè)已告一段落，或意味著新一輪的競爭正在開啟。
和創(chuàng)投機構(gòu)選擇投資標(biāo)的不同，時尚企業(yè)的投資或者收購/并購，本質(zhì)上其實反映的是企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和體量，通過投資并購來壯大規(guī)模、增加業(yè)務(wù)，為增長注入驅(qū)動力，是普遍的行業(yè)發(fā)展規(guī)律。
因此，時尚企業(yè)親自下場做 VC 的時候，往往考慮的不只是財務(wù)報表層面立竿見影的效果。
比如，本月初宣布收購 Gap 大中華業(yè)務(wù)而引發(fā)大量關(guān)注的寶尊電商，早在去年就受到宏觀經(jīng)濟和消費低迷的影響，業(yè)績明顯下滑但依然以現(xiàn)金方式收購奕尚 100％ 股權(quán)，當(dāng)時就曾透露要在今年加碼投資并購，以期內(nèi)生外生增長齊頭并進。
實際上，專注于全球范圍時尚和生活方式領(lǐng)域的奕尚在服飾和奢侈品領(lǐng)域優(yōu)勢比較明顯，其服務(wù)的 COS、Lululemon、Massimo Dutti 等，都曾創(chuàng)造過令業(yè)內(nèi)嘆為觀止的增長。寶尊收購奕尚旨在提升在服飾品類以及奢侈品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)服務(wù)升級和業(yè)務(wù)拓展。這也與去年 2 月其全資收購高端奢侈品咨詢公司 FullJe 呼應(yīng)，都是瞄準(zhǔn)了奢品線上生意的紅利。
但與之不同的是，寶尊今年收購 Gap 中國地區(qū)業(yè)務(wù)的同時，宣布開啟品牌管理新業(yè)務(wù)線，并稱這個新業(yè)務(wù)線是要“與品牌建立更長久、更深入的關(guān)系”，而且，收購 Gap 標(biāo)志著其新業(yè)務(wù)線發(fā)展的“重要一步”。但其實，在快時尚版塊整體業(yè)績逐年滑落的背景下，Gap 近幾年承壓也是事實。而寶尊從 2018 年 12 月開始，就是 Gap 在中國的電商合作伙伴?？梢哉f，寶尊電商可能是 Gap 本身之外最了解該品牌本地運營情況的企業(yè)。因此，也愈加讓業(yè)內(nèi)對這筆收購的真實意圖產(chǎn)生好奇。
此時，回望當(dāng)年寶尊登陸納斯達克的時候，CEO 仇文彬說的那句“寶尊參加的不是博取短期名聲的‘百米跑’，而是要跑長期服務(wù)的‘馬拉松’”，再看寶尊收購 Gap，這場“馬拉松”是否正在進入新的發(fā)展階段？
和“大而全”的寶尊不同，電商代運營賽道上另一個品類頭部—— 悠可集團也在去年大舉投資東南亞美妝電商服務(wù)企業(yè) Airr，并在今年年初完成了對上海聯(lián)恩的并購。而悠可的這兩次投資并購，現(xiàn)在看已是“明牌”。
東南亞美妝電商服務(wù)企業(yè) Airr 的創(chuàng)始團隊大多都有在 Lazada 的從業(yè)經(jīng)歷，了解平臺生態(tài)，更了解東南亞市場，所以在 3 年內(nèi)取得快速發(fā)展壯大的成績。被悠可投資后的第一年，Airr 在今年雙十一榮登菲律賓美妝電商第一交椅，明年還將進一步拓展馬來西亞、越南、印度尼西亞等市場；而收購聯(lián)恩則為悠可補充了服務(wù)新銳品牌、日系品牌的經(jīng)驗和資源，同時，雙方在后端 It 系統(tǒng)、倉儲物流、人力資源等方面融合協(xié)同，已在成本層面節(jié)約千萬級別以上，對品牌的服務(wù)也更全面、高效、及時，由此帶來更多新業(yè)務(wù)的開拓。
悠可集團創(chuàng)始人張子恒在接受 WWD 中文版采訪時表示：“悠可的投資并購策略，一是完善美妝行業(yè)全價值鏈服務(wù)能力和生態(tài)；二是持續(xù)補充核心競爭力。”他認為，投資并購最大的挑戰(zhàn)，一是要看得準(zhǔn)，二是業(yè)務(wù)整合能力，要實現(xiàn) 1+1＞2 的效果，更考驗企業(yè)的管理整合能力。
從代運營，到經(jīng)銷，再到孵化，如悠可這樣的行業(yè)頭部，在不斷積累和夯實核心競爭力的同時，對行業(yè)了解也愈加透徹。究其成功的本質(zhì)，是自始至終的專注。因為專注，所以積累了充分的行業(yè)資源，更理解行業(yè)，也更理解消費者。這些又都反哺到服務(wù)品牌的過程中，進而成為垂直賽道的行業(yè)冠軍，形成正向循環(huán)。
當(dāng)前，中國零售市場的電商滲透率逐年上升，已逼近 30% 的“瓶頸位置”。所謂瓶頸，就是要被突破的。此時，從平臺到品牌，包括中間提供服務(wù)的代運營商，都在“謀變”。
寶尊是這場變局中的見證者。從 2006 年底在上海成立以來，始終專注于為國內(nèi)外品牌提供電商運營的后端服務(wù)的寶尊，和許多早期入局的 TP（Taobao Partner）一樣，初期趕上了電商高速發(fā)展的黃金時代。同時，也經(jīng)歷了這個行業(yè)的不同階段。2007 年至 2014 年，第一個 7 年是有目共睹的高速發(fā)展時期，而從 2014 到 2016，國內(nèi)電商平臺的 GMV 增速明顯放緩。而近三年，曾經(jīng)一度線下“潰敗”，線上快速承接且全面崛起，如今全渠道已經(jīng)成為時尚行業(yè)的標(biāo)配。甚至連代運營公司也不只是 TP，還有了 DP（抖音電商服務(wù)商）。
而現(xiàn)在，寶尊又提供了另一個思考：當(dāng)電商代運營公司親自下場做品牌，能依靠既有優(yōu)勢讓品牌走得更遠嗎？又或者，這只是歐萊雅收購美即的模式重來 —— 收購意不在品牌本身。當(dāng)年，美即被收購之后業(yè)績不佳，業(yè)內(nèi)認為收購是歐萊雅用來消滅競爭對手的手段。但實際上，美即背后的百庫才是歐萊雅的收購核心和真正目標(biāo) —— 從這個團隊出發(fā)，歐萊雅發(fā)展了其自營電商的能力。
其實，市場上不乏以電商運營能力完成自創(chuàng)品牌從 0 到 1 的代表。比如，被阿里“相中”的麗人麗妝，孵化美壹堂、玉容初、愛貝萌，從植物護膚、中草藥護膚和分齡兒童護膚這些看似更有針對性的品類入手，孵化自有品牌。同時，還對外投資微生態(tài)身體護理品牌怪力浴室等，以此實現(xiàn)渠道、品類、自有品牌并舉的多元發(fā)展態(tài)勢。
而和曾在阿里巴巴擔(dān)任全球銷售副總裁的悠可創(chuàng)始人張子恒一樣，同樣擁有“阿里電商血統(tǒng)”的林振宇所創(chuàng)立的壹網(wǎng)壹創(chuàng)，則像收購?Gap?打出品牌管理“新牌”的寶尊一樣，壹網(wǎng)壹創(chuàng)開啟“新消費品牌加速器”模式 —— 靠激活國貨品牌百雀羚的線上營銷一舉成名，在證明了代運營能力的可復(fù)制性之后，壹網(wǎng)壹創(chuàng)也曾收購浙江上佰，開拓多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升業(yè)務(wù)規(guī)模，拓寬盈利范圍。而后，其主張的“新消費品牌加速器”模式，主要是與品牌方進行股權(quán)合作，形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時，聯(lián)合品牌方在全渠道開展閉環(huán)式營銷活動。
當(dāng)世界進入品牌經(jīng)濟時代，國際市場由價格競爭、質(zhì)量競爭上升到品牌競爭。此時，中國時尚產(chǎn)業(yè)亟需加強的是品牌集群建設(shè)的力度，作為鏈接平臺和消費者的樞紐，在原有業(yè)務(wù)線上取得了不俗成績的時尚企業(yè)，自然更具備打造在全球價值鏈中具有競爭力品牌集群的能力。
在當(dāng)前形勢下，巨頭在謀變中不斷豐滿羽翼，而“新星”依然有機會，即便不是成為行業(yè)冠軍，也會有機會以另一種形式擴大市場份額。
在整體經(jīng)濟局勢較為復(fù)雜的當(dāng)前，資本是冷靜的。但時尚企業(yè)不同于風(fēng)投機構(gòu)，投資或者收購并購行為的背后，除了業(yè)績增長，還有一個不能被忽視的重點是：實現(xiàn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略互補，達到協(xié)同效應(yīng)。WWD
撰文Li Jun
素材支持Lee
編輯yalta
圖片來源品牌官方及網(wǎng)絡(luò)
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