出品丨虎嗅汽車組
作者丨李文博
編輯丨周到
(資料圖片僅供參考)
頭圖丨視頻截圖
“3年干歐系，5年超德系，媲美保時捷”。
五年前，一家中國汽車公司喊出了這句即便是今天聽起來，也有些“膽大妄為”的戰(zhàn)略豪言。
這家汽車公司既不是蔚小理，也不是大國企，而是來自臺灣省的汽車集團，有寶島“車王”之稱的納智捷（Luxgen）。
你或許沒買過納智捷的任何一臺車，但一定聽過關(guān)于納智捷的某一個笑話。
隨手摘幾個：
相親時如何證明自己億萬身家？答：開一臺納智捷。
如果加油的時候不熄火，你永遠也加不滿一臺納智捷。
一臺納智捷成功開到了山頂，我們稱為什么？奇跡。兩臺呢？幻覺。
2020年6月，進入大陸市場的第十個年頭，臺灣裕隆集團與東風(fēng)汽車公司達成共識，納智捷正式退出大陸。
沉寂兩年后，由東風(fēng)汽車與臺灣裕隆集團共同出資組建的合資公司東風(fēng)裕隆汽車于今年宣布再度啟動公開招商計劃。
這不是負債高達70億元的東風(fēng)裕隆第一次尋求外部援助。
2021年11月，知情人士透露富士康看中東風(fēng)裕隆的生產(chǎn)資質(zhì)，希望接盤來為其電動車在大陸的生產(chǎn)和銷售鋪平道路。但富士康母公司鴻海集團火速辟謠，不會介入東風(fēng)裕隆重整招商相關(guān)事宜。
從天王周杰倫獨家代言，風(fēng)頭無兩，到如今破產(chǎn)重組，一地雞毛。除了為全球汽車行業(yè)貢獻中文段子外，納智捷還用十四年的時間，寫下了一本厚厚的“大中華民族汽車品牌興衰史”。
比如，怎樣通過巧妙的移花接木，讓日產(chǎn)汽車的技術(shù)煥發(fā)第二春；如何在蔚小理還沒誕生的年月，向中國消費者按頭輸出“汽車智能化”的概念；又如何打出“GTR之父”這一手絕妙的獨家好牌，讓銷量在短期內(nèi)迅速翻紅。
如果摘掉“百公里最快是推下山”、“二手車商終極噩夢”、“三桶油戰(zhàn)略合作伙伴”這些過于戲謔的濾鏡，你會發(fā)現(xiàn)納智捷在從0到1的過程中玩出的新花樣，遠比它犯過的錯要多。
用今天的眼光，直接把納智捷和“國貨之坑”劃等號，的確有失公允。要知道在那個比亞迪羽翼未豐的年代，納智捷可是不折不扣的“國貨之光”。
祖上確實闊
首先，讓我們把時間撥回到2008年。
這一年臺灣省的電視屏幕上，出現(xiàn)了一條讓許多臺灣人熱血沸騰的廣告：43歲的裕隆集團第二代掌門人嚴(yán)凱泰，一襲黑色西裝地坐在鏡頭前，用出奇平和的語氣提了一個問題：
“臺灣可以Lead，還是永遠要Follow?。俊?/p>
回答這個問題前，我們先將目光聚焦在一個對臺灣省汽車工業(yè)有著特殊意義的年份：1999年。
這一年，臺灣省的經(jīng)濟飛速增長，口袋里有錢的人民向往著更美好的生活：更大的房子，更貴的車子，更值錢的珠寶，更奢華的酒店。裕隆借勢導(dǎo)入日產(chǎn)Sentra，即大名鼎鼎的軒逸和Cefiro風(fēng)度兩臺新車，憑著上市即爆款的表現(xiàn)，讓自己從一家瀕臨破產(chǎn)的邊緣車企，搖身一變成為銷量一哥。
但此時的日產(chǎn)汽車，卻陷入了空前的經(jīng)營困局：日本經(jīng)濟泡沫、亞洲金融危機、全球銷售頹靡、賬面連年虧損。不得已，只能將自身作價7000億日元，賣給了法國雷諾汽車。
但是，裕隆“少主”嚴(yán)凱泰看在眼里急在心投。縱然這么多年來日產(chǎn)汽車給予的恩澤確實不少，不過能撬開臺灣人民錢包的產(chǎn)品卻一直都是經(jīng)過裕隆深度包裝的日產(chǎn)車型。臺灣市場不認日產(chǎn)，只認裕隆的現(xiàn)象在嚴(yán)凱泰心中種下了一粒種子：“成立自家品牌，以臺灣省為圓心，走向全球”。
3年后，裕隆集團和東風(fēng)汽車組建的合資公司風(fēng)神汽車收購了廣州京安云豹汽車，這是一家以CKD半散件組裝模式生產(chǎn)日產(chǎn)汽車的私營企業(yè)。很快，基于日產(chǎn)Bluebird的“換殼車型”風(fēng)神藍鳥下線開賣，大陸市場一飛沖天的銷量讓嚴(yán)凱泰意識到：
再不推自家品牌就晚了。
但在新品牌呱呱墜地之前，嚴(yán)凱泰做了一個觀念相當(dāng)先進的決定：在2005年與HTC、億光電子合資成立華創(chuàng)車電技術(shù)中心，負責(zé)與汽車相關(guān)的一切研發(fā)工作。
這讓四年后（2009年）登場的納智捷的第一臺車 7 MPV上，擁有了來自HTC的Think+智能車機系統(tǒng)、高感光夜視輔助系統(tǒng)、 車側(cè)安全影像輔助系統(tǒng) 、全車360度環(huán)視系統(tǒng)、車道保持等一系列的高科技配置。并且，還可以和HTC手機無縫連接。
這些配置即便今天看起來也不算太落伍，更別提放在中國自主品牌還把DVD、GPS導(dǎo)航、胎壓監(jiān)測當(dāng)成領(lǐng)先科技在大力猛吹的2009年了。
從2005年到2009年，納智捷只花了48個月的時間，就完成了品牌、車型和服務(wù)的“從0到1”。這樣的落地速度，遠快于大洋彼岸的特斯拉。就算和如今被無數(shù)車企拿來對標(biāo)的蔚來，也能打個平手。
嚴(yán)凱泰是怎么做到的呢？答案是：撒幣。
7 MPV雖然掛著納智捷標(biāo)識，但卻是一臺集“世界汽車工業(yè)精華”的大成之作：底盤來自法國第三代雷諾ESPACE，渦輪來自美國蓋瑞特，變速箱來自日本愛信，整車調(diào)校由麥格納奧地利和英國Prodrive聯(lián)合操刀，發(fā)動機調(diào)校則是美國德爾福負責(zé)。
裕隆集團主要做兩件事：第一，為這些頂級資源買單；第二，在臺灣省內(nèi)建立營銷和服務(wù)體系。
7 MPV上市的第二年，納智捷又推出了基于該架構(gòu)打造的7 SUV、特別版車型7 MASTER CEO和全球首臺純電MPV車型7，MPV EV+。
2010年，納智捷在臺灣省的銷量是10,997臺，幾乎與本田CR-V（11,567臺）的銷量打平，這讓嚴(yán)凱泰信心爆棚，再次打出金元攻勢，為納智捷的全球化戰(zhàn)略按下加速鍵：
一年后，納智捷在同一架構(gòu)上推出第三臺車型5 Sedan轎車。同年，納智捷在大陸與東風(fēng)汽車的合資公司——東風(fēng)納智捷下線了第一臺量產(chǎn)車：大7 SUV。2013年，納智捷推出第四臺車型U6并完成了產(chǎn)品體系的梳理和重命名：
以字母U、M、S代表SUV、轎跑和轎車三個車型，以數(shù)字來區(qū)分尺寸大小，此時的7 SUV就成了U7，7 MPV就成了M7，5 Sedan就成了S5。
U6的出現(xiàn)讓納智捷在海峽兩岸同時走上“車生巔峰”，從2014年到2016年，納智捷在臺灣省的銷量分別是16,686臺、15,301臺和16,557臺，在大陸的銷量分別是52,203臺、60,315臺和40,502臺。
U6初期能大賣，主要有兩個原因：第一是配置高，15.98萬就能買到2.0T發(fā)動機，6擋手自一體變速箱，電動天窗，真皮方向盤等頗有豪華感的裝備，而且新車的質(zhì)量和油耗問題不明顯，豐富的配置吸引了不少消費者；第二是車上的先進科技裝備，比如HUD抬頭數(shù)字顯示，GPS導(dǎo)航系統(tǒng)，倒車影像，定速巡航等時髦玩意，吸引了一部分人群嘗鮮性購買。
似乎找到了銷量密碼的納智捷很快開始了第三輪撒幣行動：2014年花重金從日本挖來“GTR之父”水野和敏加持整車調(diào)校；2015年用天價邀請周杰倫擔(dān)任東風(fēng)納智捷獨家品牌代言人；合資雙方謀劃已久的小型SUV產(chǎn)品U5蓄勢待發(fā)。納智捷在兩岸的前途，一片光明，嚴(yán)凱泰甚至已經(jīng)開始在世界地圖上，尋找下一個落腳點了。
水野和敏
如果你足夠細心，會發(fā)現(xiàn)2005年到2015年間納智捷的發(fā)展路徑，和現(xiàn)今中國造車新勢力的成長路線，有驚人的相似之處。這些經(jīng)常把創(chuàng)新、顛覆、破局掛在嘴邊的新公司，本質(zhì)上不過是在復(fù)制粘貼納智捷十多年前就玩過的老把戲。
我們甚至可以不客氣地說：中國新造車的爸爸，來自臺灣省。
此時的納智捷，本應(yīng)借著水野和敏和周杰倫的營銷勢頭，以“中國國貨之光”的身份，在成為世界級汽車公司的道路上全速狂飆。但令人大跌眼鏡的是，這家年輕的中國車企，仿佛在一夜之間突然跌入深淵，從“國貨之光”變成了“國貨之坑”。
掉溝里了
危機出現(xiàn)的征兆，是銷量。
2017年，納智捷在大陸的銷量從40,502臺下跌到17,677臺，2018年跌到5,351臺，“排隊才能提車”的大7 SUV在這一年停產(chǎn)。2019年，納智捷的銷量只有1,947臺，到2020年，這個數(shù)字只剩下77臺。
一位長期為納智捷提供策略服務(wù)的消息人士告訴虎嗅，納智捷進入中國時，想利用大7 SUV樹立“豪華+智能”的人設(shè)，但這兩個關(guān)鍵詞對彼時中國消費者的吸引力不夠，所以后來在U6上市時，又摻入了“時尚”這個因子。
中國消費者可以通過車價這一明顯的表征感知“豪華”，但卻無法找到一個足夠清晰的“智能”感知通路。
大屏幕？后市場有很多第三方加裝服務(wù)；手機直連？那買臺納智捷還得再搭進去一臺HTC手機；全車360度環(huán)視系統(tǒng)？這好像還不如多放一張CD來得實惠。
“臺灣省的電子科技水平和大陸當(dāng)時能接受的水平之間有一個時間差，”該消息人士說，“這個時間窗口沒成為納智捷的機會，反而成為它失敗的原因?！?/p>
因為智能化科技的領(lǐng)先，納智捷自認有了堪比豪華品牌的溢價能力，“他們判斷自己是華系豪華第一名，和德系、日系、美系、歐系豪華都不一樣，所以敢賣26.8萬。但中國消費者不買賬，因為那時的焦點還是三大件?！?/p>
“豪華+智能”路徑在大陸失敗后，雙方營銷團隊進行了激烈的博弈，納智捷臺灣團隊認為“豪華+智能”是品牌基因，不能隨便改動，但納智捷大陸團隊認為，這兩個詞行不通，換成更本地化的“時尚”才有二次挽救的可能。
“后來大陸團隊贏了，”該消息人士說，“所以你看到周杰倫代言，爸爸去哪兒2電影植入，上海時裝周，彩虹跑The Color Run等一系列合作，全是時尚路線。”
在時尚之外，納智捷又提出了八個字的大陸戰(zhàn)術(shù)：“以人治人、回溯技術(shù)”。
簡單來說，就是拋開智能豪華，回歸車作為車本身的技術(shù)屬性：發(fā)動機、變速箱、底盤。
在2015年這一年里，納智捷完成了兩次品牌校準(zhǔn)，第一次校準(zhǔn)是確認時尚定位，第二次校準(zhǔn)是重塑技術(shù)形象。
所以，“GTR之父”水野和敏的加入就顯得水到渠成。但，水野和敏來了，又好像沒來。
說他來了，是因為水野和敏團隊解決了中方技術(shù)團隊始終無法攻克的發(fā)動機變速器不匹配難題，推出ECO HYPER版，把百公里油耗從兩位數(shù)降到了個位數(shù)。
“那時把媒體拉去成都賽道試駕U6 TURBO ECO HYPER，每臺車都是水野和敏親自下場調(diào)的，而且每跑一輪，車就得拉回去重新調(diào)一次，媒體試完就感覺一點不比本田CR-V差?！痹撓⑷耸客嘎?。
說他沒來，有兩個原因：第一，因為水野和敏不負責(zé)調(diào)校他加盟之前的納智捷車型，所以除了ECO HYPER版外，其它納智捷的三大件仍然是一場災(zāi)難；第二，水野和敏加入的初衷，是想為納智捷打造一臺跑車，復(fù)制他在日產(chǎn)的“GTR神話”，用納智捷跑車打敗保時捷911。但最終工作重心，還是被“強行”放在了解決“三大件”課題上，這讓水野和敏有些意興闌珊。
“還有，東風(fēng)汽車的裝配工藝也實在是不忍直視，”該消息人士補充道，“臺灣裕隆的裝配工藝很精良，縫隙控制得特別好，可大陸裝配工藝達不到臺灣裕隆的水平，完全達不到。”
油耗大，裝配差，瑕疵多，這是再多的智能配置，也挽不回聲譽折損。
納智捷中國團隊內(nèi)部曾長期篤信一個名為“1357”的原則：即一個從0到1的品牌，第三年的銷量要到5萬，第五年的銷量要到7萬，才能存活。
所以，當(dāng)外界普遍對納智捷在2015年沖到銷量6萬臺的成績贊譽有加時，公司內(nèi)部其實有不少人已經(jīng)提前開始準(zhǔn)備提桶跑路了。
這和納智捷進入大陸時，熱火朝天的光景形成了鮮明的對比。
這里有兩個細節(jié)，可以看出納智捷團隊曾經(jīng)那份“不破樓蘭誓不歸”的決心。
第一個，納智捷將大陸的辦公地點選在了杭州蕭山臨江工業(yè)園區(qū)新世紀(jì)大道2688號，那時新世紀(jì)大道的門牌號碼還沒有固定。為了讓合作伙伴順利找到公司，納智捷高管直接在公司地址一欄印上了“新世紀(jì)大道到底”。門牌號碼確定后，依然有很多臺灣省高管選擇派發(fā)老版名片，因為背井離鄉(xiāng)的他們，正是帶著這份“到底”的精神來的。
第二，納智捷的辦公樓里有一間戰(zhàn)情室，墻上掛著一副對聯(lián)：“征衣甫卸，戰(zhàn)鼓又起；天下雖安，忘戰(zhàn)必危”，橫批是“后發(fā)先制”。每天早上7點的當(dāng)日戰(zhàn)情會議前，所有到場人員都會在心中默念一遍，然后分析競品，給出對策。
“可惜后來高管團隊開始動蕩，”該知情人士說，“大陸和臺灣的負責(zé)人都先后離職了。他們很想做些成績出來，但無奈生不逢時?！?/p>
危機的小火花越攢越多，最終在2018年聚合成了燒毀納智捷的一把大火。
這一年，納智捷U7突然在大陸網(wǎng)絡(luò)上躥紅。但不是流芳百世的那種，而是身敗名裂的那種。
中石化官微暗諷納智捷油耗高；中國汽車媒體更是直接放出納智捷翻車后底朝天的照片，被裝在底盤上的備胎成為它貨車平臺產(chǎn)物的“實錘”。
對高油耗這件事，知名車評人袁啟聰曾做過一次實測：開M7 MASTER CEO從山西太原前往廣州，全程去了6次加油站，比駕駛員上廁所撒尿的次數(shù)還多，每次看到加油站就像看到了救星，加油費用高達3000元。
“這些其實還好，”該知情人士表示，“真正摧毀納智捷口碑的是兩個事件，第一是二手車市場里產(chǎn)出的大量段子，比如納智捷一出手，二手車販抖三抖等；第二是杭州周邊地區(qū)出現(xiàn)大量聲音，說納智捷就是垃圾，車天天被車主罵，口碑就拉不回來了?！?/p>
2018年底，53歲的裕隆“少主”嚴(yán)凱泰因病去世，恰逢納智捷品牌創(chuàng)立十周年。一心想讓裕隆沖出臺灣省，走向全世界的掌舵者，就這樣帶著深深的遺憾和一片未竟事業(yè)離開了，他所掌舵的這艘船，也失去了前進的方向。
2019年，華創(chuàng)車電日本分公司解散，水野和敏和納智捷各奔前程。這一年，納智捷在臺灣省的銷量掉到4,127臺。一個原本可以有希望成長為華系汽車代表的品牌，就這樣在十年里迅速歸于沉寂。
寫在最后
納智捷敗走大陸的主要原因，我們總結(jié)出來三個：
第一，進入大陸市場時，放棄車本質(zhì)“三大件”該有的品質(zhì)，一門心思利用科技來凸顯智能化。問題是，科技如果不持續(xù)大規(guī)模砸錢，交出顛覆性成果，非常容易過時。但“三大件”一旦研發(fā)成型，很容易成為“傳家寶”，過段時間小修小補，換個名字就行了；
第二，水野和敏調(diào)校本領(lǐng)很強，但他的到來也讓納智捷走上了“性能”這條“邪路”。作為一臺面向家用的“豪華車”，質(zhì)感遠比過彎來得重要；
第三，始終無法攻克的質(zhì)量課題。比如總共只在大陸賣出3萬多臺的納智捷U6，就先后出現(xiàn)過發(fā)動機抖動、車內(nèi)異響、變速箱異響、剎車漏油、剎車異響、減振器漏油、手剎故障、四驅(qū)故障等五花八門的問題，親手把自己活成了讓“二手車販抖三抖”的樣子。
讀完納智捷的生死浮休史，你會不會產(chǎn)生一種“似曾相識”感：
不在乎“三大件”，更在乎大屏幕；不注重機械研發(fā)，奉行“拿來主義”；不太懂豪華，但就是敢賣得比豪華品牌還貴；恰巧遇見風(fēng)口，卻不知道該如何正確馭風(fēng)。
說的是誰，他們自己心里清楚。
責(zé)任編輯：
