上汽大通MAXUS到了進(jìn)退兩難的境地了嗎？從理性的角度來說，是的。
掐指一算，從提出“商乘并舉”發(fā)展規(guī)劃到現(xiàn)在，上汽大通MAXUS居然已經(jīng)走過了差不多12年。是啊，人生又能有幾個(gè)12年呢？隔壁蒙迪歐都換代了，上汽大通MAXUS還是沒能在乘用車領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，即便官方依舊對(duì)外宣傳“我們有底氣”，但大多數(shù)人能記住的，還是那熟悉的「寬體輕客」。明明是三個(gè)人的電影，上汽大通MAXUS卻始終不能有姓名。
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有人說失利的關(guān)鍵在于產(chǎn)品，以G50為例，其平均月銷量不過千余臺(tái)，壓根不夠看。這個(gè)觀點(diǎn)一定程度上是對(duì)的，但壞消息是，G50已經(jīng)是上汽大通MAXUS最暢銷的乘用車之一，你說尷不尷尬？如果拿去和比亞迪宋MAX、吉利嘉際、豐田賽那乃至別克GL8相比，那這中間的差距就更是十萬八千里。
關(guān)于G50為什么賣不好這個(gè)問題，大家都已經(jīng)說爛了，這里我們就不再贅述。只能說，上汽大通MAXUS用實(shí)際行動(dòng)詮釋了“技術(shù)升級(jí)難度大是掣肘‘商轉(zhuǎn)乘’企業(yè)發(fā)展的重要原因” 這句話。類似的佐證還有很多，比如當(dāng)年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的氣溫傳感器缺席，還有G10身上那臺(tái)怎么也修不好的變速箱。
而從另一方面看，上汽大通MAXUS初期的路線規(guī)劃也是導(dǎo)致品牌發(fā)展失利的重要原因。當(dāng)初D90 Pro走的是硬派SUV路線，這本身就是需求不大的領(lǐng)域，在品牌影響力屈指可數(shù)的前提下，上汽大通MAXUS貿(mào)然切入這個(gè)小眾市場(chǎng)，當(dāng)然容易吃閉門羹。此外，被寄予厚望的D60并不具備過硬的產(chǎn)品素質(zhì)，要知道它面對(duì)的可是哈弗、吉利、奇瑞這些強(qiáng)大的對(duì)手，回過頭去看，你甚至很難幫D60找出一個(gè)實(shí)打?qū)嵉馁u點(diǎn)。所謂“不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨”，有了對(duì)照消費(fèi)者自然選擇用腳投票。
有趣的是，在乘用車領(lǐng)域頻繁碰壁的上汽大通MAXUS，在商用車市場(chǎng)卻依舊活的出彩，哪怕是在疫情、供應(yīng)鏈緊張、缺芯等負(fù)面因素交雜的2022年，依舊能夠逆勢(shì)而行，貢獻(xiàn)了多個(gè)自主品月度銷量第一。
毫無疑問，上汽大通MAXUS并沒能讓劇情往預(yù)設(shè)的方向走。既然談到了這里，我們想順便探討一個(gè)容易被外界忽略的關(guān)鍵點(diǎn)：上汽大通MAXUS的C2B模式。
網(wǎng)上有一種論調(diào)，說“上汽大通MAXUS的C2B模式是成也蕭何、敗也蕭何”。暫且不管其中的真?zhèn)?，首先得承認(rèn)的是，這套C2B模式給汽車行業(yè)帶來了極大的變革，其意義不亞于福特T型車流水線生產(chǎn)和豐田生產(chǎn)方式，某些廠商甚至將其視為品牌發(fā)展的靈藥。
靈不靈，得看你擺放在什么位置，如果是想以此為核心來謀求品牌的增量，那么結(jié)果很可能讓人失望。還是以D90為例，當(dāng)初打著“C2B”的名號(hào)征戰(zhàn)沙場(chǎng)時(shí)，D90為上汽大通MAXUS帶來的整體銷量共享率僅為9.01%，而在此之前，這個(gè)數(shù)字是7.04%。也就是說，看起來逼格滿滿的“C2B”并沒能提升品牌在終端市場(chǎng)的吸引力。
其實(shí)上汽大通MAXUS的出發(fā)點(diǎn)是好的，C2B模式把「賣點(diǎn)」的主動(dòng)權(quán)幾乎都交給了用戶，讓用戶自己來定義產(chǎn)品的內(nèi)容。打個(gè)比方，這就好像選秀節(jié)目，觀眾是可以用手里的選票為選手打Call的。但唯一的問題是，汽車這類大宗商品有著較高的專業(yè)門檻，用戶很難以一個(gè)成熟參與者的身份完成產(chǎn)品的合理化定制，比如配置一項(xiàng)，普通消費(fèi)者基本搞不清配置之間的上下游關(guān)系，最終的產(chǎn)成品自然也很難可靠，此前還因此出現(xiàn)過“車輛無法總裝”的烏龍事件。雖然，后續(xù)上汽大通MAXUS進(jìn)行了相應(yīng)優(yōu)化，但憑心而論，C2B模式對(duì)大多數(shù)人來說仍然不是一個(gè)友好方案。
當(dāng)然了，對(duì)上汽大通MAXUS本身而言，C2B模式也算不上一個(gè)友好方案，畢竟這對(duì)品牌的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)線、渠道鏈及IT架構(gòu)等都有很大的挑戰(zhàn)。或許，上汽大通MAXUS的連年虧損，C2B模式的功勞也不小。
那么有沒有一種可能，把C2B模式再進(jìn)一步優(yōu)化呢？其實(shí)是可以的，威馬就是一個(gè)很好的例子，其采用的C2M客制化模式，粗暴來看就等于C2B模式的簡(jiǎn)化版本，用戶可以在有限的內(nèi)容里完成合理的自定義選擇。換句話來說，“選擇困難癥”和“準(zhǔn)入門檻”都被威馬給Pass掉了。于情于理，這都值得上汽大通MAXUS學(xué)習(xí)。
還有一點(diǎn)必須注意，就是定制化模式的利潤(rùn)空間。按行業(yè)的觀點(diǎn)，推進(jìn)定制化的一大前提是“單車?yán)麧?rùn)要足夠高”。這是個(gè)什么概念呢？以法拉利和保時(shí)捷為例，旗下產(chǎn)品的單車?yán)麧?rùn)分別達(dá)到了62.2萬元和11.9萬元，這就能稱之為“高”。
上汽大通MAXUS有多少呢？坊間傳聞的數(shù)據(jù)是4965.4元。相比喜愛，高低立顯。不過這也不代表C2B模式在上汽大通MAXUS身上不可行，至少在某種程度上它可以成為一種炒作的資本。倒推回來，雖然D90貢獻(xiàn)的銷量成績(jī)并不亮眼，但摒棄掉C2B模式后，或許它的銷量更難以入眼。配置的堆砌，無形中已經(jīng)成為了D90的最主要賣點(diǎn)，不知道這應(yīng)該值得慶幸還是難過呢？只能說上汽大通MAXUS的初心是好的，可惜不適合這個(gè)時(shí)代。
如果，我們是說如果，時(shí)間能倒流的話，上汽大通MAXUS不搞“商乘并舉”這一套，結(jié)局會(huì)不會(huì)不同呢？答案大概率是不會(huì)，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)代浪潮下，上汽大通MAXUS是不會(huì)特立獨(dú)行的。2010年前后，“腳踏兩船”的車企大有人在，除了上汽大通MAXUS，還有福田汽車、江鈴汽車、金杯汽車、南京金龍、江淮汽車等等，并不是說車企們不自量力，這只不過是市場(chǎng)需求導(dǎo)向決定的?？上У氖浅彼嗜ズ螅蟛糠秩硕荚诼阌荆焊Ｌ镌谫u掉寶沃并重新投入商用車市場(chǎng)后，終于扭虧為盈；江鈴旗下的馭勝，已經(jīng)被市場(chǎng)邊緣化；江淮的乘用車產(chǎn)品長(zhǎng)期陪跑，聲勢(shì)浩大的思皓，也沒激起什么水花；至于金杯、南京金龍等，則幾乎已經(jīng)消失。值得上汽大通MAXUS竊喜的，可能只剩下“大家都同病相憐”了吧。
江湖車評(píng)：
有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，眼下的汽車行業(yè)正步入感性的時(shí)代，即車企不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品供給方，而是一個(gè)能滿足消費(fèi)者精神需求的導(dǎo)師角色。這種觀點(diǎn)，我們不置可否，說到底買賣本就是千人千面的東西，但一個(gè)越來越清晰的事實(shí)是，確實(shí)越來越多車企通過心智來完成產(chǎn)品銷售，而也越來越多消費(fèi)者關(guān)注起了技術(shù)能力之外的其他東西。這對(duì)于仍在靠母公司“輸血”為生的上汽大通MAXUS來說，應(yīng)該會(huì)有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。
事實(shí)是，當(dāng)自身不夠硬的時(shí)候，貿(mào)然“打鐵”只會(huì)適得其反，對(duì)如今的上汽大通MAXUS來說，斷臂求生不失為一個(gè)好的選擇，既然茍延殘喘，何不重新開始來尋求突破呢？一意孤行地堅(jiān)持到底，可能等來的只有深淵。
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